导读：不要指望招聘来有素质的员工会自动适应于“患
病”的团队，一旦`对员工的不良看法悄然爬上领导人
的心头，领导人可能患上了“失败综合症”。通常出现
“问题团队”的责任在于领导，因为领导处在一个有利
的地位。
我们的领导人常常抱怨，组织机构内的下属员工的素质
不高、办事不力、缺乏进取心、经验不足、上下级关系处理
不好；总之，员工处在一个弱势地位会处处遭到上司的责难。
在我们读到欧洲管理学院琼〃弗兰科伊斯〃曼左尼（Manzoni）
和另一位学者琼〃路易斯〃巴索克斯（Jean-LouisBarSoux）
两人合署的《制造失败综合症》一文，我们该对领导人（上
司）与下属的工作关系，上司对下属的认识，有一个客观的
评价标准。这是一个对“问题关系”（problemrelationship）重
新认识的工作思维，扭转这些思维需要以“共识”为基础，而
不是工作量化标准。
一个员工的债效不理想、评价不高或被误解大部分情况
下应归于他（她）的上司，尽管上司有着美好的愿望，希望
有高素质的员工，听话的员工，自觉工作的员工，但在工作
中又往往促成员工的失败。有些上司的做法自觉和不自觉制
造和强化了一个失败工作的氛围。曼左尼和巴索克斯认为这
就是“制造失败综合症”现象。
良好的工作氛围是一个团队的工作基础，然而上司对员
工的不良看法，日积月累会悄然爬上上司的心头，上司有意
无意地向外扩散这种气氛。其动机使许多领导人自陷泥潭。
扭曲的心态成了一些领导人致命的弱点。那么“心态”扭曲导
致的结果是什么昵。先让我们读一篇中国古文《人有忘斧
者》，说得是一个农夫上山砍材，把斧子忘在山林中，他回
家发现斧子不见了，他怀疑是邻居有一个人偷了他的斧子，
于是他看那个人走路像一个偷斧子的人，说话也像一个偷斧
子的人，一举一动都像人个偷斧子的人。没过几天，农夫又
上山砍材，发现自己的斧子是遗忘在山中。下山后他再见到
这位邻居时，走路不再像偷斧子的人，说话也不再像偷斧子
的人。这则中国寓言与两位者学者的论述有异曲同工之处。
如果领导人对下属的看法的已经抓上心上，他不会再对下属
保持原有应像，不再相信下属的言行，看法会随“扭曲”心态
而改变，同时他还会从不良的角度去观察员工的一举一动，
这种“失败综合症”一但形成，不仅是针对一个员工，其他员
工也会察颜观色很快感觉到而尾随上司的言行，在这种气氛
内，团队不再有真实的凝聚力，许多人开始实行自我保护，
或者明哲保身，但求无过，以避免成为下一个被盯上的目标。
从员工的本能反应上看，一旦自己觉得业绩不佳，上司
批评责难增多，自己又找不到解决的办法，长此以往，员工
不再把主要精力放在工作上，而是思考“出了什么问题”，时
时处在自我问答的难解题中，他（她）也会观察他（她）的
同事是否也跟上司一样开始另眼相待，对自己产生怀疑，缺
乏信任。这种自己恶化的环境既是对整个员工团队的一种伤
害，也使自己陷入无谓的精神消耗之中。
发生“制造失败”的现象大部分责任在于领导，因为领导
处在一个有利的地位。他们控制了员工的岗位调动和任务分
配，控制了评价员工的众多机会，以及处分和表扬员工的权
力，甚至可辞退被认为是不称职的员工。
而员工对此无能为力，员工有机会申辩或者沟通的机
甚少，绝大多数是听天由命。
处在这样一种环境之中，每一个人都感到自危，尽管如
此，员工们仍希望改变这种环境，但他（她）们处在一个被
动的状态，如果上司不采取积极的行动，员工是无能为力的。
团队建立的必要是建立一个共同的目标（Shared
Vision），建立共同目标的方法应避免独裁式的极端到放羊
式的极端，俩个极端之间有无数的方法，但毕竟目标的建立
是当今衡量领导能力的指针。目标应是所有人的希望，上司
有责任创造完成目标的工作氛围，理顺同事间的工作关系，
如果领导他自己“制造了失败综合症”只会有更多的员工、团
队成员紧随效法。这样的团队有其名无其实，“散沙般”的组
织不会有高的工作效率，但却有更多时间和精力继续陷于无
效率的迷茫之中。
我们想任何领导人和员工都不希望出现这种带“病症”的
团队和组织。曼左尼和巴索克斯认为，采取以下五个步骤是
消除“综合症”的办法：
1、上司要创造一种适合于讨论的环境。讨论是沟通的主
要形式。如果我们讨论，最终不论意见如何都以上司的意见
为准的思想，这种讨论只是流于形式。讨论是解决问题，不
应事先设臵主观意见，如何是这样讨论将变成通报会，讨论
通常应在尊重员工的前提下进行，集思广义和谐的