精益生产与实际案例;第一天内容
9：00---10：30精益生产的诞生背景和基本理念
10：45—12：007大浪费和解决问题的方法、
下午：
1：00-2：00精益生产的2大支柱
2：10—3：105S和目视化管理
3：20—4：30设备的快速换产
;第二天内容
上午：
9：00---10：30设备布局和标准作业
10：45—12：00全员设备维护
下午：
1：00---2：00价值流
2：10---3：10企业的改善案例
3：20---4：30合理化改善提案活动的开展
;第一模块：
TPS对于成本的认识和诞生背景;;;;销售价格与保本点
;3.原价低減＝提高生产性;4.由制作方法改变原价;丰田生产方式的由来:;;;第二模块：
存在于企业活动中的7大浪费和解决问题的方法;获得利润的方法;到处都有的浪费（MUDA）现象;造成成本上升的最大原因——浪费;;整体比个体的生产效率更为重要;生产过剩的危害;对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心
为了适应后工序的不均衡
由于错误的认识提高运转率或追求
表面的生产效率（前述）
害怕生产线停止
作业人员过多
生产系统有问题
;;;;;高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。;;;各种浪费中两种浪费最为严重
第一是过量生产
第二是库存太大
为了发现浪费我们必须使用目视管理的方法和目视管理的工具识别浪费。
用两大支柱消除浪费。
;;第三部分具体的推进步骤;〈第二步〉现地现物问题点调查，信息目视化共有化，把握现场现状
;〈第三步〉自主改善，永无止境，进入管理良性循环
;第三模块：
TPS的2大支柱;5S、作业标准;丰田生产方式的二大支柱（一）;丰田生产方式的二大支柱（二）;;;;他可能发生什么危险？;;自働化与自动化的区别：l;;停线
生产线的再启动
找出不良原因，进行对策
再发生防止，事后管理。;常见的目视管理应用;假设机器不动了，我们如何对待
换上保险丝，继续工作
连续问5个为什么
“为什么机器停了？”---“因为负荷大，保险丝断了。”
“为什么回负荷大？”---“因为轴承部分不够润滑。”
“为什么不够润滑？---“因为润滑油泵吸不上来。”
“为什么吸不上来？”---“因为油泵轴磨损了，松动了。”
“为什么磨损了？”---“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”;按售出情况进行生产;;;改善后的生产按照产品别划分单元，
使产品实现在加工工序的快速流动;平准化;;装配线每天按T.T将与销售量对应的产品数量与品种进行平均化后的生产:;C、没有进行平准化生产的问题点:;第四模块：
设备的快速换产;缩短换产时间;改善原则;快速换产的7个步骤;第五模块：
设备布局和标准作业;;;标准作业的三要素;何谓“标准作业”？;T.T（标准工时）;作业顺序;标准中间在库---标准手持;标准中间在库的基本原则;标准作业的制定;标准作业的组合;练习---制作标准作业票
节拍为30S;第六模块：
设备的OEE和自主保全活动的开展;设备的主要衡量指标;;;;;TPM的定义:;TPM的发展;杜绝此六大损失;设备的生命过程;;通常引起设备故障的原因;自主保全的定义;故障下的缺陷;缺陷与故障的关系;自主保全7Step;第七模块：
价值流分析;２）生産活動的周期;３）生産現場的制造周期;;Lean=speed
精益＝速度
快速响应与敏捷是制造业成功的关键因素，而精益的工具和技艺是加速企业任何部分运行的最有效方式;
流程的效率=
当今大多数产品的加工时间只占总时间的5％，储存、搬运、运输、销售、包装等作业占了95％的时间。;何为精益的企业？;评价企业经营能力的核心指标情况;第八模块：
全员参与的改善提案活动;改善提案知识;改善提案知识;三、改善提案的目的（达到的目标）
创造一个清洁、明亮、愉快的工作环境；
把自己复杂的工作变得简单化，工作起来简便、轻松、愉快；
员工的创意，想法引起公司的重视，使员工满足于工作的成果，增加员工的成就感、归属感。
全体员工自发参与，提高创业心、研究心、从而使个体和集体的员工的素质得以提高。通过工作来充实自己，从而实现自己的理想
让每个员工重视提案并投入到提案中，拿出好的提案并付诸于实践。
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