智能制造·基于C2M供应链
IT总体规划项目建议方案;目录;企业C2M策略;;;;内部协同供应;通过线上线下的运营实现健康大数据的积累，结合分析引擎支撑公司战略决策;C2M工业云;云端中心
计划引擎;;;制造业;规划长度
产销流程;日生产计划;维护新品品号信息;关注与上游协同。通过SRM平台，实现采购流程闭环管理，缩短采购周期、提高采购效率、降低成本;采购商寻源;供应商生命周期管理;工单管理
系统;大兴生产
物流基地;;选择配送方式;失联的客户;;对企业供应链战略及现状的认识;项目需求：
【1】基于公司总体战略以及零售策略 【2】结合企业现有生产基地及物流基地等供应链资产
【3】按不同地域、品类等维度建议供应链要素布局【4】供应链运作模式，以及供应链合作模式；
【A】设计配套的基于绩效的供应链组织【B】提供以上内容的分阶段战略落实演进规划；
;;项目总体思路及对需求的理解;项目落地程度？
哪个实做，以产生实际可落地的交付结果的目的
哪个虚做，产生用于未来其他实际落地项目的指导参考建议为目的。
项目实施方式？
完全由咨询团队做，客户品审验收。咨询团队承担项目交付责任。
咨询团队主做，客户团队参与，共同承担项目交付责任。
客户团队主做，咨询团队以教练形式辅导，共同承担项目交付责任
项目范围选择？
选择当前可实际操作且需求边界清晰的项目
有清晰交付物
有清晰的时间，知识技能和资源估算
客户参与部门和参与程度可控
选择需要进一步理清需求的项目
;1.理顺“企业”的供应链，确定主要供应链的战略;供应链资源;;我们看到“企业”当前和未来会出现多种供应链。
项目中需要在战略层面进行梳理和确定;每条供应链的战略在五个维度上都可能不同
项目中需要对梳理后的主要供应链制定五个维度的战略;供应链战略在5个维度上的不同侧重是与市场竞争需求密切相关
项目中需要对主要供应链的竞争需求进行确定;供应链战略的5个维度都有SCOR的标准定义的指标
项目中需要对主要供应链的一级指标进行自我和外部对标
;在供应链量化战略指标确定后才能确定供应链网络规划的目标
使用科学工具，结合大数据进行网络规划分析的项目;SCOR可以成为整个集团现在和未来供应链落地运作的标准框架。但这是旷日持久的工作
需要按照“试点—验证—固定—推广”方式循序渐进。选择一个业务单元推进比较切实;SCOR没有提供任何流程，只提供了标准定义
需要在第三层上针对一个业务领域形成标准范本（例如供应链计划领域）;没有供应链思维素养和技能，任何供应链项目都会陷入“困局”
提供供应链知识体系的培训框架，按需开展“培训—辅导”的工作;;3;项目实施方案及交付成果
【网络规划项目】;需要多少设施（仓库和工厂）？
每个设施（工厂、仓库）的位置在哪里合适？
每个设施的规模应该多大？
每个设施的功能应该有哪些？
工厂应该生产哪些产品合适？
仓库的功能定位应该是什么？
RDC和DC之间的关系如何确定？
每个设施（如仓库）的服务覆盖范围应该如何确定？
是否需要设立多级配送体系,设几级？
应该选择哪里的供应商供应哪些原料、部件？
在需要合并2个供应链网络时，应该保留哪些设施？
在需求高峰季节，如何增加设施？
什么样的网络可以满足未来业务成长需求？
;能力侧重点
内层体现的是决策能力，最求的是整体效益
外层体现的是管理能力，最求的是运作效率
能力获取度
内层较容易实施
外层实施耗时多，复杂
实施的原则
自顶向下的规划
分层实施
避免IT过度
选择合适的工具
;计划层面;供应链成员
基本成员
支持成员;时间周期
计量单位
体积
重量
;业界成熟方法;4-1;收集
数据;供应链总监;4-1;注：
在供应链战略和项目范围清晰，数据质量较高情况下，网络规划的时间跨度可以缩小到12周
场景设计和模拟是以每周一个场景估算。如果增加场景，时间和人天业务响应增加;全国枢纽网络及省级配送网络规划，同时为分销，第三方，零售，器械业态提供物流服务
分销与零售业态：枢纽网络负责全国集采类物资的向省级物流中心的调拨；省级物流中心仅作为集采与各省地采物质的转运中心，负责向其下属各配送中心的分拨补货；省平台下属各配送中心负责向终端客户（医院、药房等）的配送；
第三方业态：以市场排名领先药企作为目标客户，枢纽网络为其提供覆盖全国的物流服务
医疗器械：利用自有物流网络完成对全国的耗材覆盖。
高价值医疗设备采用0库存策略，由供应商直发终端客户
网络结构
供应商分布69个城市
20个枢纽仓库（涉及集采物资，跨省运输）
覆盖30个省
产品类型
常温，冷藏??温控产品
药原材料，药成品，医药耗材，医用器材
;;产品大类：健康食品，化妆品，日化用品，养生产品