立足深圳，适度扩张，优先发展天然气，兼顾石油气发展，构建先进的城市燃气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，成为全国最大的燃气产业集团之一;;项目及最终报告背景简述;项目进展情况回顾－总体上按计划进行，应深圳燃气要求中期报告会推后了两星期，部分战略支撑体系内容提前到中期报告会中汇报;第一阶段，凯捷对深圳燃气的外部环境和企业状况进行分析，在此基础上做出了燃气行业研究报告和集团内部诊断报告，召开了战略研讨会;第二阶段，凯捷展开了对深圳燃气集团战略和业务战略的研讨，并对集团管控和战略支撑体系改善提出了框架性建议，召开了中期报告会;第三、四阶段，凯捷对中期报告进行调整并对战略实施要点及风险进行研讨形成最终报告，同时继续各个专题报告的编写并讨论定稿;在深圳燃气大力支持和配合下，项目组分阶段地提交了过程性工作报告;项目最终成果包括三个规划报告、八个专题报告;在项目过程中，深圳燃气集团领导给予了高度的重视，联合工作小组在人力资源和时间上进行了大量投入，也得到了相关部门的鼎力协助，这里一并表示衷心的感谢;;城市燃气行业外部环境分析的关键结论（天然气）;城市燃气行业外部环境分析的关键结论（石油气）;SWOT分析－作为单个城市燃气运营商，燃气集团在深圳市场经营上相当成功，但作为跨地域经营的燃气运营商，燃气集团还有一些核心能力需要构建和完善（SW）;SWOT分析－面临的机遇（O）;SWOT分析－未来的挑战（T）;深圳燃气的战略体系包括使命远景、战略定位、业务组合和战略目标等元素;未来五年是深圳燃气发展的重要时期，集团将实现从单一市场运营商到多地域整合运营商的重大转型，因此需要构建与之相匹配的核心能力;通过五年的发展，力争在2010年实现销售收入80亿，利润总额2.3亿，净利润1.3亿的宏伟目标;在深圳市场上，管道气民用户力争达到110万户，天然气销量达到55万吨;集团石油气业务通过自有渠道销售的量达到70万吨，瓶装气用户数达到？？万户;战略举措一：以天然气利用工程为契机，大力推广使用清洁能源，实现深圳市场管道气的深度开发;战略举措二：积极筹备后备??源，实现气源多元化，确保深圳市场的气源保障;战略举措三：立足深圳的基础上，积极稳妥地适度扩张，充分发挥集团的经营管理和技术优势，对内地进行燃气基础产业的兼并重组;战略举措四：发挥华安一级站的行业地位优势，大力发展产业链下游资源，畅通出货渠道;战略举措五：拓宽融资渠道，开展资本运作，为集团的持续稳定发展提供资金保障;战略举措六：积极争取政府和上级产权单位的政策支持;未来5年，为成功实现集团的战略转型和发展目标，深圳燃气需要从以下方面对战略支撑体系进行持续改善;战略支撑体系的改善（续）;;凯捷认为：深圳燃气在战略实施过程中需关注两个体系的建设和完善;深圳燃气需要在战略实施前进行战略宣讲与沟通，协调股东与集团经营层意愿、统一集团内部的思想，为战略执行营造良好的环境;同时建立战略实施团队:强化现有战略规划委员会职责;经营计划与预算滚动管理;每年度对上年度的战略目标实现和战略执行情况进行战略回顾，为战略目标调整和三年经营计划和滚动预算的制定提供数据;气源不足将会制约深圳燃气“十一.五”战略的实现，燃气集团需要积极筹备后备气源，实现气源多元化;如果不能实现气源多元化、解决气源不足问题，深圳燃气的发展战略思路应该进行调整，以利润最大化为目的合理分配各类用户气量;资金不足则是制约深圳燃气发展速度的关键因素，深圳燃气迫切需要拓宽融资渠道;能否突破资金瓶颈是深圳燃气战略发展目标能否顺利实现的关键，在不同的情况下，需要相应调整战略目标;政府相关政策的支持是深圳燃气发展的重要保障之一，对深圳燃气战略目标的实现具有重大影响;举例：燃气的定价方式在天然气转换前后的差异，要求深圳燃气提前采取相应对策以获得未来全成本定价的主动;凯捷建议深圳燃气建立以董事长和总经理为核心的政府营销公关团队，以加快落实政府的相应的扶持政策;人才对异地拓展有直接影响，其突出问题是能否解决异地市场并购所需要的投融资人才和异地市场运营所需要的高级运营人才;如果不能培养出多个异地市场运营的总经理、财务总监、市场总监和技术总监等人才，深圳燃气的异地市场拓展进程将受到影响;凯捷认为：深圳燃气在战略执行过程需要关注以下可能面临的主要风险并采取相应的应对措施;战略规划本身带来的风险;战略实施的风险;战略实施的风险（续）;战略实施的风险（续）;战略实施的风险（续）;对战略实施的风险进行排序有助于深圳燃气把握解决问题的重点;实施支持说明;凯捷现场实施支持的粗略计划安排;;;凯捷建议深圳燃气以现有的岗位分类表为基础将公司所有人员分为5大类…;…提出5类人员的职级序列并与现有的岗位对应;;对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场