企业总体发展战略;;第一部分：企业多角化战略;本部分要点;多角化战略的概念;多角化战略的类型（划分一）;相关多元化
垂直式多元化
联想集团在代理国外品牌、生产电脑板卡的基础上后向发展整体电脑
红塔集团在生产香烟的同时前向发展烟叶加工甚至种植烟草
水平式多元化
家电业进入VCD、DVD、计算机、通信业
长虹集团、海信集团、TCL集团、熊猫集团、厦华集团等
非相关多元化:
非相关多元化经营：GE
非相关多元化投资：巴菲特;多角化战略的类型（划分二）－非相关多元化;企业多角化经营历程;采取多角化战略的原因;多角化战略选择;多角化战略选择（续）;评价标准;多角化战略选择（续）;非相关多元多元化目标对象关注的是企业
目标企业特征：（1）资产被低估的企业--以小于全部市值的价格购并这样的公司，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公司带来实际的资本利润；（2）财务困难的企业--经常可以廉价买到这种公司，借助母公司的财力和管理方法可以使其经营摆脱困境，然后将之作为一项长期投资（因为他们的高盈利或现金流的潜力）或以一个有利的价格出售，这取决于那种方式更具有吸引力；（3）有着光明的增长前景但缺少投资资本的企业--缺少资本，富有机会的公司通常对于财力强大，正寻求机会的公司是很好的多元化的候选公司。
集团应具备的能力：（1）评估目标企业的好坏；（2）具有有能力管理此企业的经理；（3）能辨别此业务经理提出的主要战略计划合理性；（4）知道此业务单元的经营出现什么失误时，应当做些什么。
因为每项业务都可能碰到困境，测度多元化进入不相关的领域风险大小的方法是询问“如果新的业务陷入困境，我们是否知道如何摆脱？”;美国通用公司标准;多角化战略的利弊;多角化经营的利弊（续）;多角化经营案例分析;多角化经营案例分析（续）;GE多元化战略的成功;春都多角化的不归路;春都多角化的不归路（续）;红塔集团的“七搞八不搞”多角化战略;诺基亚:从多元化转向专业化;诺基亚之道（ＮｏｋｉａＷａｙ）
业界评价：在同一时间内能够将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体。
诺基亚之道由两个部分组成：
诺基亚管理
特点是“以事实为基础”
“事实”三要素：1．清楚的目标；2．共同的管理原则与工具；3．共享的标准化流程。
诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作、战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。
诺基亚领导
特点是“以价值为基础”
“价值”四要素：1．客户满意；2．尊重个体；3．进取；4．不断学习
诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序（ａｍｂｉｇｕｉｔｙ）等文化因素得以不断优化的前提。;诺基亚能够持续成功的秘密
诺基亚企业文化
自觉（ｃｏｎｓｃｉｏｕｓｎｅｓｓ，带来快速行动能力）
激情（ｅｍｏｔｉｏｎ，带来对组织目标的自主承诺）
无所畏惧（ｎｏｆｅａｒ，带来勇于承担）
企业文化的价值：有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”;第二部分：企业一体化战略与企业集团;本部分要点;一体化战略的概念与类型;纵向一体化发生的交易费用解释;纵向一体化的战略利益和成本;纵向一体化的成本分析
提高企业在行业中的投资，增加经营风险
降低改换或变的灵活性
较高的全面退出壁垒
封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道
弱化激励
不同的管理要求;横向一体化的战略利益与成本;企业集团的概念和特征;企业集团产生的理论解释;企业集团产生的理论解释（续）;企业集团的类型（狭义划分）;企业集团的类型（广义划分－我国）;企业集团的管理模式;企业集团案例分析;第三部分：企业跨国经营战略;本部分要点;跨国经营相关理论;跨国经营相关理论（续）;跨国经营相关理论（续）;总经理;跨国经营相关理论（续）;跨国经营相关理论（续）;跨国经营相关理论（续）;跨国经营的战略选择;跨国经营的战略选择（续）;跨国经营的战略选择（续）;;跨国经营的管控体系演变;中国企业的跨国经营;案例分析;第四部分：企业并购与企业战略联盟;本部分要点;企业成长、并购与战略联盟的关系;并购的基本概念;并购的基本概念;并购的基本类型;分立、子股换母股、完全资产析股;并购的基本类型;并购的基本类型;并购与企业发展战略：并购的战略动因;并购案例分析;战略联盟产生的背景;一个;战略联盟的概念与特征;战略联盟的概念与特征（续）;非股权项目合作
项目联合招标
优先采购协议
信贷、技术支持;;
Pre-competitivealliance前竞争联盟;战略联盟的动因;公司的市场地位;战略联盟的企业内因：公司参与合资企业的四个最主要目标;计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-1994;战略联盟的动因（续）;战略联盟的分布;战略联盟的作用;战略联盟的建立与