第四章内部沟通与团队沟通;一、组织内部沟通内容;一、组织内部沟通内容;（一）共同价值观与沟通
共同价值观在组织管理中起着独特的作用。
（二）组织战略与沟通
（三）组织结构与沟通
（四）制度与沟通机制管理沟通机制及运作模型：幻灯片4
（五）领导风格与沟通技能;（一）组织价值观作用：
1、定位作用
2、决定作用
3、支柱作用
4、激励作用
5、整合作用
组织价值观层次：
1、最求利润为主的价值观
2、定位于经营管理层面的价值观
3、组织社会互利价值观;（二）组织战略离不开沟通：
1、任何组织必须有明确的战略；
2、战略的制定过程需要沟通；
3、战略的制定需要有效的传播，并身体力行的执行。
战略性沟通领导人的角色：
1、根据公司战略安排不同的沟通活动；
2、量身定制各种不同的沟通活动以支持现有的组织战略或促进新战略的形成。;不同的组织结构与沟通：
1、组织结构通常是根据组织战略的缺点及要求来设计，组织结构应当服从于组织战略；
2、组织结构设计是否合理，部门职责是否清晰、有无交叉点或空白点都会影响沟通的效果；
3、不同的组织结构必然导致沟通方式的差异。;制度的作用：
1、确保组织正常、有序运转；
2、约束组织内人员的行为。
制度与沟通的关系：
1、有效沟通的必要条件之一就是沟通双方必须建立在对制度、规范、规则标准认同的基础上；
2、制度的建立必须基于组织文化的价值理念，制度实际上是文化理念的具体化；
3、沟通本身也需要建立相关的沟通制度，即将沟通机制中重要的沟通方式规范化、常规化和制度化，以确保沟通机制的有效运作；
4、建立管理沟通机制是确保制度有效执行的长效机制。幻灯片4;（三）管理沟通机制及运作模型：幻灯片4;（五）领导风格与沟通技能;（1）下行沟通：尊重、走动、弹性。
（2）上行沟通：
（3）平行沟通：
先行检视自身是否存在问题：
部门目标与组织目标是否清晰、一致？
部门间沟通的障碍与核心问题是什么？
关心人还是关心事？
部门间发生矛盾是为什么常常认为是其他部门的错？
双方利益或分歧的焦点是什么？
部门间冲突的原因是什么？
部门间是合作、协约还是制衡关系？
选择合作还是竞争？
有无解决冲突和分歧的其他方法？;部门间冲突与协调沟通的方法：;定义：组织通过各种沟通渠道、沟通活动与员工进行信息交流而构建的管理沟通系统。
内部沟通渠道分类：
传统沟通渠道
现代电子网络沟通渠道：
（1）即时通信
（2）内部网站;（一）员工分类
（二）员工沟通的主要内容;（一）员工分类;按个性特征分类：
内向型
外向型
中性型
按异常行为表现分类：
阿谀奉承型
自私自利型
口蜜腹剑型
挑拨离间型
尖酸刻薄型
嫉妒型
独断专横型
推卸责任型
报复心理型
报喜瞒忧型;（二）员工沟通的主要内容;盖洛普公司员工需求调查;满意度内容;责任感培养：;协调关系，解决矛盾和纠纷;（一）团队及其类型
（二）团队沟通的基本内容;（一）团队及其类型;3、团队类型
按职能划分：职能团队与跨职能团队
按运行模式分：自我管理团队、虚拟团队、跨文化团队
职能团队：组织内部的职能部门组成一个个团队，职能部门运用团队沟通实现部门目标。
跨职能团队：相关职能部门及其人员为了完成一项工作任务、解决某一问题、实施某一项目组成团队，明确职责、共同攻关。;（二）团队沟通的基本内容;1、建立共识
2、确定角色、分工合作、弘扬团队精神
领导者：设计师、决策者、变革者、外交家。
管理者：辅导员、协调员、裁判员、信息传递员、创意者。
操作者或员工：接受团队的价值观、与团队成员精诚合作、共同完成团队赋予的任务。;完美主义者
实干家
推进者
协调者
外交家
凝聚着
监督者
智多星
专家;3、有效引导与激励、充分发挥成员的潜能
4、鼓励团队创新
团队创造性思维：
理论思维
求异思维
直觉思维
形象思维
逻辑思维
联想思维;检核表法（奥斯本设问法）提问思路：;5W2H法：why,what,who,when,where,how,howmuch
提喻法:运用类比并通过小组讨论集思广益来诱导创新思维。
实施提喻法的要求：
人员结构合理、精干
选择一名乐观、幽默、富有经验和事业心、知识丰富、组织能力、创新能力强、对提喻法有深刻理解的人做主持人。
变陌生为熟悉变熟悉为陌生
实现变陌生为熟悉;1、化繁为简：
能不能取消这项工作？
能不能与其他工作合并？
能不能用简单的方法代替？
2、化整为零
3、关注细节
4、综合运用创造性思维方法，强化创新力;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。10月-2010月-20Monday,October19,2020
10、人的志向通常和他们的能力