机密;今日议题;;;主要观点;主要观点(续);;;;供讨论;;主要变化;人事和业绩考核部的角色定义;;本阶段为下列岗位制订了岗位说明书：
1.总裁
2.总裁事务部总经理
3.计划财务部总经理
4.信息技术部总经理
5.资产优化部总经理
6.人事部总经理
7.业绩考核部总经理
8.战略与企业规划部总经理
9.业务开发部总经理
10.审计部总经理;;;世界各国董事会有不同模式;董事会模式之一：英美及香港上市公司型;董事会模式之二：欧洲大陆型;董事会模式之三：中国董事会的模式;招商局在各经营管理层面的董事会设置都有待改进;;;;
个人金融服务战略的设计和执行
经营运作
主要通过对公司高层人员任免以及三大管理流程(战略规划、业绩评估、人员考核)实施过程中集团职能部门对公司的经营质询来实现管理
可以成立专门的行动小组负责战略设计;;建议的招商国际董事会委员会设置;建议的招商国际董事会成员构成;集团应根据控股权和业务管控力度设置上市运作公司的董事会;;;关键业绩指标的三种考核类别构成;关键业绩指标高低的制订由战略与企业规划部与财务部合作决定;;;考核指标的选取应根据业务类别有所区别;各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标
和权重;;;业务群关键业绩指标(KPI)-第二类业务举例;;总部职能部门关键业绩指标制订原则;%;职能部门关键业绩指标-业绩考核部举例;;招商局应大幅增加浮动薪酬比例，并最终以股票期权作为对员工的最大奖励;本薪酬系统设计贯穿了下列原则;由于招商局集团和多数下属业务群都不是上市公司，因此建议以超额奖金暂时代替期权;以业绩为基础的薪酬包括三部分;业绩奖金和超额奖金的发放原则;;长期而言应以股票期权取代超额奖金来奖励高层管理;;;;;三大管理流程作用於企业管理的不同方面;(签定业绩合同);;战略规划是企业管理程序中的关键连接点和起始点;企业应通过系统化的规划流程形成足以支持公司发展战略的具体行动决策;企业不同层面制定的战略规划重点有所不同;集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求;;;战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果;战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析;;主要步骤;;企业收购的交易要系统地实施;确定的清晰领导制(最好为自治形式)
建立强大的董事会
明确战略、营运决策、资本投资、员工招聘及其他关键决策的责任(决策图)
对投票权利达成一致意见
同意联盟最初的总裁及员工方案
同意联盟再度谈判的引发点
确定业绩期望及测量
根据买方或卖方理想角色而制定的退出条款;战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行;;;;;经营业绩管理的第一步是制定或修改关键业绩指标;;;第二步：根据业务的经营重点具体选择相应的关键驱动因素;第三步：将关键业绩指标层层分解到集团各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况;经营业绩管理的第二步是确定业绩指标的目标;;;业绩合同的签定过程;;;;;;;经营业绩管理的第三步是进行定期的经营业绩审核;;对各一级公司经营业绩审核会的重点有所不同;;1.月度业绩报表
2.季度经营业绩达成分析
3.季度经营业绩汇报
详细的经营情况分析
草拟的改进举措
制定下一季的经营计划初稿
附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报
4.行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一级公司的审核);;;经营业绩管理的第四步是产生行动计划;根据业绩审核会中发现的情况，各层面的人员形成行动计划;行动计划中包括目标确认与相应经营举措的描述;在业绩管理程序中业绩考核部和战略与企业规划部起到协调，推动和具体实施的关键作用;;;;;公司总裁必须是人事主管;;优秀公司也严格执行相应的奖惩措施，
有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工;;1.严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施;指导员机制的设立是业绩评估的重要部分;招商局集团总裁近期应负责前30-40位关键岗位的评估考核;;主要信息流;集团各层面关键岗位人员的评估应同时展开;;关键岗位人员总结工作绩效以及未完成的任务
自我评估领导才能以及个人品德
提出个人短期和长期的发展目标
提出个人培训、发展的需要;3.3指导员形成评估意见;3.4总裁质询，决策评估结果并报董事会审批;;董事会任命、考核和薪金委员会开会最终审批评估结果;;3.5指导员撰写书面报告及反馈
;指导员应在会后和被评估人充分沟通评估结果;3.6业绩考核部跟踪改进情况;业务层面;4.业绩评估的结果旨在提高企业的业绩能力和人力资源配置;;下一阶段工作内容;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。10月-2010月-20Monday,October