成功是失败之母，一切都是努力的结果
利用BSC和KPI进行绩效考核
随着公司的规模不断扩大，人员的不断增多，公司原本简单的考核方式已经不能适应公司发展的需要
了，由于原有单调简单的考核方式，无法起到其应有的激励，也导致了我们公司长期以来管理水平无法取得
较大的突破，因此要提高我们公司的管理水平，必须先解决公司对各个团队组织乃至个人的绩效考核问题，
而随着人力资源部职能的延伸和扩展，绩效考核已经成为了人力资源部的重点之一，根据我们公司目前的情
况，建议采取PDCA循环的执行手段：
首先，给各个组织（从部门到车间到班组）设定计划目标（P）；
其次，各个组织根据计划目标进行实施执行（D）；
然后，根据目标实施执行的结果进行反馈和检查（C）；
接着，根据实施和反馈的结果做出相应的处置（A）；
还有，处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标（P）；
（如此不断地循环，不断地提高）
一、绩效考核目标的计划（P）阶段：
1、设定关键考核指标（KPI-KeyProcessIndication）（详见附表）（仅为范例，各个组织和部门应该
根据自己的实际情况来设计），采用平衡记分卡（BSC-BalanceScoreCard）四方位模式：
①财务方面：
理论产量）?a、产量：总产量、产出率（实际产量
b、内部质量改进指标：A级率、废丝率
c、成本：总成本、单位成本（分规格与上期比较）
②客户方面
a、生产总产量）、客户服务：?销售情况：产品销售率（销售产量生产总产量）?客诉反馈处理效率（查明
原因的时间、处理改进的时间）顾客满意度：客诉次数、退货率（退货量
③内部流程方面
a、理论开机时数）?设备开机率（实际开机时数
b、需求处理效率：即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间备件、辅料、易耗品消耗量（同上期比
较）
d、5S管理活动
④员工学习和成长方面
a、员工留任率
b、人均生产力（人均成本、人均产量）
c、培训计划完成率
2、计划目标设定的原则（SMART原则）：
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成功是失败之母，一切都是努力的结果
①具体的（Specific）：我们所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标；
②可衡量的（Measurable）：我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的；
③双方同意的（AgreeUpon）：设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定，为达成总目标而努力，不应
以权威力量任意命令；
④现实的（Realties）：目标必须是现实的可以达到，但不是轻易就能到达的，即管理上讲的“跳一跳摘苹
果原则”，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，那么目标就没有什么意义。
⑤有时限的（Timebound）：目标必须注意前后的比较和目标达成的时间长短。
二、目标管理的实施（D）阶段
1、分解目标、确认目标：包括部门的总体目标，及目标分解给各个车间乃至班组，即，如果假捻部的A级
率定为95%，那么后纺的要达93%，差别化的要达到98%，而后车间再下分到具体每个班组，使其每个组织都
清楚地认识到自己组织的目标；
2、采用各种手段来激发员工的责任意识，提高员工的工作积极性，使他们努力朝着目标前进；
3、各个层级要提供上、下沟通的联系桥梁和机会，以保证目标在受到阻力和遇到本组织无法解决的时候向
上司提供支援；
4、目标在执行过程中倘若遇到偏差，要能及时的发现问题和不足，然后做适时、及时的纠正和改正，以保
证目标的顺利完成，如从生产日报表上发现A级率降低了，应及时的查找原因，马上能够进行处理和解决；
5、各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者；因为下级的绩
效就是自己的绩效；
三、绩效考核的检查反馈（C）阶段
在绩效考核的检查反馈阶段要注意以下几点：
1、确认员工的工作是有效的或无效的及其原因：对于员工的行为要有一个评估反馈，如设
备机台保养的时候，对设备检查的流程是否合理？员工是否严格按照保养程序执行？还是他们仅仅是擦擦机
台而已，是否有起