库存管理;;;;发达国家：8%-10%ofGDP
中国：17%-20%ofGDP???;;JitLogistics—跨国公司管理精英的交流平台，物流经理人的思想健身房;库存成本包括
库存持有成本：持有导致的成本
资金成本：2%-15%
最低值：存款利率
一般值：贷款利率
机会成本值：公司的投资回报率
贬值：过时，变质和货损5%-50%
仓储：0.5%-0.8%
搬运：0.5%-0.8%
税费和保险：0.05%-0.5%（中国没有库存税）;JitLogistics—跨国公司管理精英的交流平台，物流经理人的思想健身房;平衡订货和持有成本;保有库存的原因
改善客户服务：保证销售并提高销售量
无法实现真正的零库存；纯粹的零库存成本太高
库存是缓冲剂，应对不确定性
从采购角度讲：大批采购折扣多
从物流角度讲：批量大，运作方便，运费低
从生产角度讲：大批量生产，单位成本低
淡季时应用生产能力确保旺季需求
运输瓶颈导致的库存，如湖水或河水季节性结冰
半成品库存无法避免，如特殊加工工艺的需要
特殊原因的提前备货：罢工，天气变化，政治动荡，军事管制等
投机需要;总裁;;案例：SummitTalk;;;与帕雷托规则（80：20）相似
与银行业客户管理类似
A类产品占种类的20%，却占库存总值的80%。B类产品占种类的30%，却只占库存总值的15%。C类产品占种类的50%，却仅仅占库存总值的5%;;;
A类：预测,JIT和历史数据分析
重点关注
定期更新
B类：看板系统，适度库存
C类:MRPII,计划为主，降低操作成本;
忽略了B类和C类中的重要部件，如设备备件
关键客户对B类和C类的特别需求
客户愿意为非常规品种支付溢价;假设：某经销商每天销售10个单位的货物，向供应商下订单后第10天准时收到货物（即订货周期是10天），每20天向供应商订一次货，每次向供应商的订货量是200个单位的货物
;;基本假设
需求基本恒定，波动不大
订货量不受限制
两种有关费用数据明确：存货费用和每批固定订单处理费
合并订货没有优势
交货时间固定
无大批量折扣
没有考虑在途库存
无资金瓶颈;举例
年需求量：2400个单位
单位货物的成本：5元
库存持有成本：20%/年
订货成本：19元/次
EOQ=？
;最佳订货点，又叫再订货点(ROP,Re-orderPoint)，主要研究
???佳订货点（时机），而EOQ主要研究最佳订货量;理想状况下的ROP和订货周期
假设：每月用量是100，均匀消耗，供
应商的交货周期是1个月，无交货延期
或提前，则ROP=100;再订货点(Re-orderPoint)
考虑到交货时间和历史上实际消耗波动，我们需要备安全库存以确保需求。但库存量要既能满足客户需求，又不能过度占压资金
ROP=订货周期内的需求量+安全库存
ROP=D×L+Z×σ
L=交货期,以天，周或者月来表示
D=每天，周，或者月的需求量，与L的单位必须对应
σ=订货周期内的需求量的标准方差，用以衡量偏离平均数的程度
z=从标准表中取来的值，值越高，安全库存越高，客户服务水平越高
案例：大力推广的ABC+ROP/STD;再订货点(Re-orderPoint);优缺点
对每种产品的库存精确控制，实现最低总成本
孤立考虑各自产品，可能会失去联合生产，联合运输和联合采购的优势
要求时刻监视库存水平，管理难度大，只适用于A类产品;前面讲的ROP实际上是持续观察库存量（持续观察法），待库存降低至一定水平时，再补货；现实中的另一种ROP是定期订购存货管理方法（期间观察法），;与连续观察法相比，期间观察法不需要密切监控存货水平，在公司缺乏ERP和WMS系统的情况下，适用于大批量订购的低价值物品。
零售行业普遍应用期间观察法，要求供应商每周在固定日期配送固定数量产品，但如果有消耗异常，会增大订购量。
期间观察法会导致库存水平略有上升，但持有成本的上升可能远低于管理成本的降低、价格和/或采购成本的下降
从同一供货源同时订购多种产品，节约运费和操作成本
但近年来随着ERP（包括WMS）系统的普及，中央控制系统的加强和盘点速度的加快，盘点效率的提高和盘点成本的下降，越来越多的公司在平衡期间观察法和连续观察法的优缺点;
VMI---VendorManagedInventory（供应商管理的库存）。具体来说，VMI就是供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反应；其最大优势是同时降低供需双方的库存成本。
VMI不是转嫁库存给供应商（Transmissionofstockanddemanddatatosuppliers）
实施成功的关键在于LookFe