大学MBA战略管理讲义;本讲主要内容;一、战略管理的学科驱动力;战略竞争力与可持续竞争优势;;超额收益的几项构成;学科特点（续）;;;传统的竞争与现代竞争的比较;竞争的多层次特征;学习中应注意的事项;组织与环境的关系;案例：J.C.PENNEY的故事;对企业战略的几种解释;四、战略决策的内容;明茨伯格归纳的5P’s;Ansoff的战略构成说;伊丹敬之的战略构成;司徒达贤的策略六构面说;五、战略决策的特征;运营效率与战略;成本领先水平高;竞争优势的涵义;竞争趋同;改进效率不是竞争战略;战略定位的重要性;运营有效性：必要但不充分;日本企业经营模式;日本企业经营模式（续）;世界半导体公司按销售收入的评级;日本半导体厂商的战略;设限（limit）;战略定位需要权衡取舍;战略建立在独特的活动上;Ikea公司活动体系图;战略定位的类型;参考数目和文献;战略管理
第二讲战略管理的过程
南开大学国际企业管理系王迎军;上一讲的要点;
世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。
重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。
——罗文·吉布森;重思未来的方法;隐含的战略与明确的战略;为什么战略要有一定的稳定性;二、战略管理的过程模型;战略管理的过程-模型之一;;FIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT;;环境分析的内容及与战略的关系;战略管理步骤之二：设定目标;企业的愿景与使命;对战略愿景的共识;描述企业使命的例子;描述企业使命的例子;设定发展目标;BSC的目标体系;顾客;战略案例:McDONALD’s;McDonald战略的要素;组织动员;结构调整;制定内部政策;管理重心;补充材料：综合计分卡;;BSC的基本结构;;BSC作为战略管理系统;BSC管理系统的建立;转化愿景的重点工作;示例：服务型组织的计分卡;组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。;通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。
管理者不??能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。
评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。;评估体系把目标、个人、活动联系起来。
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。
如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。;从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。
并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。
通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。;有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具;补充材料：战略管理者;谁承担着战略管理的任务;战略计划编制者的角色;为什么计划编制不等于战略决策;STRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORS;STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE;战略管理
第三讲一般环境分析与产业环境分析
南开大学国际企业管理系王迎军;上一讲的要点;一、外部环境的构成与分析方法;企业的外部环境构成;;环境的不确定性与可知性;PEST分析;医药工业PEST分析：政策与法律环境;医药工业PEST分析：经济环境;医药工业PEST分析：技术环境;一般环境的分析步骤;脚本法的简单介绍;脚本法的基本步骤（续）;二、产业环境分析的基本框架;波特的五种竞争力量模型;五力分析的应用;三、潜在进入者与进入障碍分析;关于规模经济的说明;进入障碍的构成因素（续）;进入障碍的构成因素（续）;四、识别替代威胁;识别替代的步骤;识别替代的步骤（续）;价值与价值曲线—Accor公司的经济型旅店;广义替代;决定替代的因素;面对替代威胁的对策;如果买方和卖方都具有争价力;五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正;顾客策略—顾客的比例构成;采购策略;基于合作关系的采购策略;产业退出障碍;进入、推出障碍与产业利润;战略管理
第四讲战略群、竞争对手分析与产业演变
南开大学国际企业管理系王迎军;上一讲的要点;本讲主要内容;产业的次结构-战略群组;这张简单的图形能够说明什么呢？;战略变量和战略分组步骤;战略群组内竞争和组间竞争;;战略分组与企业战略;二、竞争对手分析;三、产业演变;一、产业演变现象;二、产业演变的驱动力量;产业演变与企业数量的变化;新兴产业的特征;成熟期产业的特征;产业价值链的动态变化;;四、产业群理论;钻石模型;具有竞争力的产业群的特征;区域经济一体化