全面预算管理存在的问题及应对措施
【摘要】全面预算管理已成为现代公司重要的管理工具，在公司经营管理
中发挥着越来越重要的作用。随着市场竞争的加剧，在多元化经营的公司中预算
管理的难度加大。本文立足单一公司，研究其预算管理中存在的问题，并提出了
对策建议。
【关键词】全面预算管理多元化经营年度经营目标
一、全面预算管理的定位
进入90年代，中国经济发展进入一个新阶段。市场经济逐步形成，现代公
司制度随之建立和完善。不论公司管理理论如何发展，公司管理的基本职能还是
计划、组织、领导和控制。在这四大职能中，计划职能至关重要，计划又与决策
紧密相连。公司决策层通过分析内部资源与外部环境，经过科学分析与预测，提
出一定时期内公司达到的目标及实现途径与方法，这个过程就是战略决策。依据
战略目标分解成年度经营目标，年度经营目标的具体化，就是全面预算。因此，
战略、年度经营目标和年度全面预算，前者统领后者，后者服务于前者。多元化
经营与专业化经营各有利弊。多元化经营所具有的资源分配分散、行业的选择与
进入时机上易失误、经营管理费用高等风险，也增加全面预算的难度。
二、年度经营目标与全面预算的制订
公司根据总体发展战略，制订各经营单位的发展战略规划；公司依据战略规
划分解制订年度生产经营目标，这方面涉及到目标管理范畴。根据战略规划，制
订的年度整体经营管理目标，又分为经营目标和管理目标。经营目标主要体现在
财务指标，如销售量与销售收入、毛利率、期间费用和利润率等；而管理目标主
要有市场占有率、产品合格率、质量与成本和安全与社会责任等。
制定年度经营目标可以采取由上到下与自下到上相结合方式。不单纯是定任
务、下指标，是一个全面沟通，认可一致的过程。公司要向全体员工宣讲公司的
战略目标，在各职能部室管理责任明晰、职权明确得前提下，向部门经理或关键
员工详细解重要的经营目标和管理目标，使得部门与员工认同管理目标，形成部
门之间相互分工合作的合力，确保公司管理目标的实现。年度经营目标的分解要
兼顾成长性和可行性。过高的不切合实际经营目标，会挫伤经营单位的积极性，
使经营单位看不到经营预期，难以从实现合理的经营结果中获得相应的利益；过
于保守的经营目标同样不可取，不利用激发经营者和业务骨干的潜能。确定年度
经营目标后，公司在年末编制下年度的全面预算。年度预算编制是一个自下而上、
几上几下的过程，要经过经营单位提报、公司审核、经营单位修订、公司批复的
流程。
三、全部预算编制中存在的问题及应对措施
1、信息不对称对预算编制具有较大影响
信息不对称程度对预算编制程序有较大的影响。采取自下而上的预算编制模
式，其信息不对称的影响程度最高；相反，自上而下的预算编制模式，信息不对
称的影响程度相对较低。所以，上下结合的预算编制模式，可以有效地降低信息
不对称的影响。因此，公司确定明确的预算编制原则，选择合理的预算编制程序
至关重要。信息不对称主要体现在：公司对经营单位的外部环境缺乏了解。
公司对经济环境和金融形势的缺乏研判，提出不切合实际的过高的年度经营
目标。在自上而下分解经营目标环节，公司管理层缺乏经营环境分析，仅凭主观
判断，提出了过高的经营单位的经营指标。在集权管理的公司，这种情况时有发
生。经营单位从自身利益考虑，向公司提报经营指标“严重打折”的预算草案，试
图通过与公司“讨价还价”，赢得预算执行的空间。解决这一对矛盾的方法是，充
分分析经营单位的外部环境，主要应该从以下几个方面入手：分析行业发展态势，
判定经营规模增长的空间；分析主要原材料价格走势和市场竞争态势，提出合理
的预算价格；分析经营单位产品的市场竞争环境，了解产品的平均成本，避免片
面增加销售带来的规模不经济；分析产品价格弹性、差异化程度，了解上一年度
促销手段的效果，提出合理的销售费用；从定额和费用标准入手，分析管理费用，
严格控制可控费用费用；分析经营单位的营运资金，制订融资计划，控制财务费
用。建立在外边环境分析基础之上的预算编制与审批，就是用数据说话，避免“拍
脑袋”和“讨价还价”，保障全面预算指标的合理性。
2、忽视基础管理，一味强调创新
在预算管理上片面强调创新，将基础管理薄弱和预算执行“软约束”，造成预
算执行结果的较大差异和未达成经营目标，归结于预算管理缺乏创新，是错误的
认识。预算管理的基石是经营管理基础工作的规范化，强有力的执行力是预算实
施的保障；过程的控制、分析与滚动调整，是预算管理的重要措施与手段。