国有企业房地产合作模式下财务管控探索
奚晖晖
浙江省交投控股集团嘉湖区域有限公司
：“爆雷”风险频出，国有企业已逐步成为市
摘要受国家宏观调控政策及市场经济形势影响，近年来房地产行业
场拿地的主力军，国有企业在政府关系、融资平台等方面存在一定优势，但在开发节奏、运营效率方面相比民营企业
存在一定的劣势，合作开发已成为房地产企业的主流策略。但与此同时，合作开发也面临着不同企业间经营理念和
管理方式的差异，甚至可能会因合作方“爆雷”而影响股东方收益，对于国有企业来说，如何能在合作过程中防范项
目资金风险和管理风险，协调各方的经济效益，加强合作方的财务管控就显得尤为重要。
：；财务管理
关键词房地产；合作开发
一、引言在财务组织和岗位设施方面，通常会在合作协议中
国有企业肩负着国有资产保值增值的使命，在合作约定项目公司财务负责人由控股方委派，另一方委派财
开发的房地产项目中作为股东方，按比例进行了出资，务副经理。该安排在执行合作方管控系统的情况下，就
相应承担了项目运营的风险和收益。但限于非独立操盘很难起主导作用，更多是监管作用。合作项目的大多数
的因素，对项目的管控力度受合作方影响较大，财务条矛盾最终都会反映到资金支付上，当合作各方在涉及资
线如何管理，管理到什么程度，管理权限和方式如何达金事项决策出现分歧时，哪怕国有控股也无法完全掌握
成一致，都是合作项目亟需解决的问题。本文主要从合资金安排，参股方可能使用资金管理权限拖延或阻止决
作协议的签订、董事会决策、日常运营三个层面系统梳策事项的实施，弱化国企控股方对于项目的财务管控，
理了合作项目财务管控的要点，以资借鉴。甚至可能导致项目陷入僵局。
二、合作开发模式下财务管理方面存在的问题（四）管理规则改变难问题
（一）经营理念不一致问题国有企业在与民营企业合作开发过程中，通常民营
目前市场上的大型房企因为融资成本高或者规模房企在专业化、标准化、市场化程度等方面要高于国有
排名的要求，大多追求高周转，关注资金的极致利用。而企业。故在合作过程中，基本上都会采用对方的制度权
对于国有企业来说，更注重资产安全管理和经营风险控责及管控系统。国有企业委派的人员只能接受对方的管
制，不仅要求不能亏损，还要追求利润最大化。快周转与理输出，碰到问题也很难改变对方的管理规则，在管理
高利润在很大程度上难以两全，因核心诉求不同导致的中通常处于比较被动的局面。但如果一直采用对方的管
经营决策就会完全不一样，双方目标不一致会给项目运控体系，也不利于国有企业自身管理标准化的建设，无
营带来很大的困扰。法形成管理输出，相应条线的管理就会弱化。
（二）项目公司并表问题三、合作开发模式下财务管理措施探究
国有企业在考核中往往比较重视利润总额，所以对（一）细化合作协议，前置管控要点
于合作项目而言，由哪一方进行并表显得异常重要，同合作协议作为合作项目的纲领性、指导性文件，将
时也是谈判过程中很重要的一个筹码。对于国企非并表合作双方管控原则及要求在合作协议中体现，可以有效
资产规模都无法在国有企。
项目来说，合作项目的营收、减少后期争议，加快项目推进
业的报表上体现，能反应到合并利润总额的也只有项目1.合作方的选