员工的使用与管理;教学内容;员工的使用;员工使用的职能内容
新员工的安置
干部选拔与任用
职务升降
员工调配
劳动组合
员工的退休、辞退管理;员工使用在人力资源管理中的重要意义
员工使用是人力资源管理的中心环节
员工使用情况决定了企业人力资源管理活动的成败
员工使用对实现组织目标起着举足轻重轻重的作用
合理使用员工，有利于减少企业的“内耗”
合理使用员工有利于推进人力资源开发工作;员工使用的程序;员工使用的方式
委任制
选任制/竞选制
聘任制
考任制
注意：区别各自的优缺点;员工使用的原则
人事相符的原则
权责利一致的原则
德才兼备、任人唯贤的原则
用人所长、容人所短的原则
兴趣引导的原则
优化组合的原则;工作中如何有效地贯彻“人事相符”的原则？？
人岗匹配
知人善用
可以通过面试进入到企业中来，至少说明该员工的经验或技能与空缺职位存在一定的匹配度。所以在新员工使用阶段，人力资源管理者或直线主管应该做到：;1、密切留意
在新员工入职后15－30天内（观察期）密切留意其工作情况。
2、沟通、交流
观察期内，主管应随时随地与新员工交流工作心得，，灌输企业精神和发展愿景。
3、给予工作技能指导
因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，适当指导，便于消除茫然的情绪。;4、通过前期工作，将新员工进行分类
投入工作且有能力的，
投入工作但无能力的，
不投入工作但有能力的，
不投入工作且无能力的;5、有重点的开展工作
培育高绩效员工
管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业发展相匹配的职业生涯规划；
在满足物质需求的基础上增加精神激励；
用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，
使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。
;指导平庸者
管理者应侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。
另一方面，也许该类员工并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬长避短，让该员工向A类型迈进。
;培养忠诚度和向心力
如??一个企业出现太多的C类员工，那么管理者应该先反思企业的薪酬制度、企业文化、企业成长环境以及内部管理等方面是否出现了问题。
了解这些员工的需求，并进行适当的改进，让员工感受到企业为了他们做了努力。;淘汰不可救药者
此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响。
;引例：通过故事看员工使用与管理;【告诫】事必躬亲，是对员工智慧的扼杀！
长此：员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。
情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。
领导的智慧毕竟是有限而且片面的，制定出可行的战略，给员工留下空间，发挥他们的智慧，多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，只有员工成长了，企业才能更富有活力。;【故事2】
美国知名主持人访问一名小朋友。
问：“你长大后想要当什么呀？”
答：“我要当飞机的驾驶员！”
问：“如果有一天，你的飞机在太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”
答：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
刚说完，当在现场的观众笑的东倒西歪。;【告诫】沟通充分！
习惯性地用自己的权威打断手下的语言？在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照经验大加评论和指挥。
打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。
应该与手下保持畅通的信息交流，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。;员工的管理;员工管理的基本内容;员工管理的基本目标;案例背景
新锐，一家毫不起眼的广告公司，却能让堪称全市广告精英的员工安心在他手下做事。
主力干将小张和小李，两位既无经验又无资历的应届毕业生。上班那天，杜老板对两人说：“经验和资历都是从无到有的，我相信这只是时间的问题，而不是你们自身的问题。”两人听后，非常感激老板的信任。
短短一年，两人的广告创意和策划得到了客户的认可，得到了广告界权威人士的好评。
;有家大公司以高薪、升职等许诺拉小张小李跳槽。小李虽感内疚，但还是提出辞职。
杜老板见